最近小编提前收到了一本叫做《创业小败局》，由徐小平、何伯权、周鸿祎、吴晓波、刘强东等多位创业或投资界的大佬共同编辑、点评的书。与以往一味鼓吹成功追捧奇迹的创业书不同，该书首次聚焦创业中的失败案例，由创业者口述、商界大佬坐诊，列举了创业公司常演不衰的21种经典死法，每个案例都代表了一种最常见的失败规律，也基本上覆盖了当下中国创业浪潮中，最容易遭遇的创业陷阱。被誉为最有含金量的“创业教科书”。小编这里总结了十个创业企业的致命伤，分享给大家。

　　1、游走在法律边缘的生意

　　色情是刚需，所有跟情色沾边的产业想不赚钱都难。但是，这同时是一个游走在法律边缘的产业，控制不住尺度就会涉嫌违法。

　　相关案例：分贝网

　　郑立是重庆访问科技、星空互联两家公司的CEO，曾捧红《老鼠爱大米》《香水有毒》等网络歌曲和一批网络歌手。郑立早在2004年和2006年间就获得800万美元投资，但由于经营不善，公司面临财务问题，促使郑立为了尽快赚钱而动了歪脑筋。

　　2008年12月，郑立、戴泽焱、刘峻松三人共同签订视频聊天室的合作协议，组织“小姐”通过涉黄聊天网站挣钱。三人将共同经营的数十个淫秽表演视频网站域名全都指向同一个后台数据库，并另外开设了12个广告联盟网站，借此将视频网站的广告和链接投放到这些淫秽色情网站上。这些网站吸纳了30多个广告投放商和200多个广告推广网站，其广告多为激情视频和男女交友等信息。这些色情网站已经聚集7.3亿人次流量，一年多的时间里获利1980万元。

　　2010年1月5日，分贝网涉嫌络组织淫秽表演，被湖北警方查封。

　　2、贸然走“大而全”的模式

　　电商创业者如果不清楚自己能干什么、不能干什么，贸然做自己不擅长的物流、仓储以及实体店等生意，自己给自己造出成本黑洞，公司倒闭是必然的。

　　相关案例：西米网

　　西米网是一家以“美食”为主打的电商网站，同时也是国内“办公室零食”的开创者以及领导者。创始人刘源最初创办西米时只有首次创业失败后剩下来的8000元，刘源用其中的5000元购买了产品，剩下的3000元印传单，靠着在地铁口和办公楼发传单才积累了第一批客户。

　　西米网强调的是一种办公室的快乐文化，网站推广也多靠办公室白领之间的口碑传播，凭借良好的产品与服务，在创立的三个月后西米网的销售额就突破了100万，截至2010年5月底，西米网销售收入已经超过600万元，会员注册数量已超过30万。但是为了降低物流成本，西米网在2010年租用了数个物流仓库，最终高额的房租让西米网入不敷出。挣扎了2年，最终刘源选择关闭零食业务，用余下资金重新做别的生意。

　　3、合作方撤资

　　贸然开发全新的概念产品，即使依附于巨型企业，却还是因为没有时间培养用户而耗干了“爹爹”们的耐心。今日你光彩万千，虽不赚钱但吆喝响亮;明日“爹爹”撤资，留给你的只有数不尽的账单和欠款。

　　相关案例：求职帮

　　招聘被认为是能成就10亿美元级公司的垂直信息领域，中国数以亿计的草根打工族严重依赖乡邻、朋友介绍等传统方式找工作，如果能革新他们接触信息的方式，不难看出其中广阔的市场前景。

　　前搜房网大区经理朱郁丛，设计了求职帮项目，流程是：求职者拨联通的服务电话114求职，114收集用户的年龄、性别、学历、工作经验等信息，其后再把合适的工作信息以短信发送给求职者。

　　在他看来，求职帮寻找企业资源，联通具备天然的渠道推广能力。通过朋友推荐，朱郁丛与联通正式合作。2011年9月左右，他与联通导航中心洽谈了合作。“我们开了几次碰头会，把这个产品做了提案。联通也觉得这是个好产品，商务利益、营销设计，都没有问题。”

　　联通的支持让朱郁丛心动。因为“在中国，有的时候资源是制胜的。”他很看好此次创业，“能借助联通的平台，我觉得成功的几率应该比较高。”

　　但项目上线之后，联通收到的反馈效果十分不理想。接着，联通加大了推广力度，求职帮却仍然不见起色。这时，“就这样吧。”联通停止了一切合作项目。

　　4、扩张无度，缺乏后期管理

　　并购是公司实现迅速扩张的法宝，但后续一些列的管理问题也是创始人必须考虑到的。如果一味扩张而管理跟进不到位，那企业内部不和谐的声音就会越来越多。

　　相关案例：安博教育

　　安博和新东方、学而思等“内生性”教育培训品牌不同，安博走了另外一条道路：通过资本撬动快速整合区域市场，达到庞大的体量。目前来看，这种尝试并不成功，因为无节制的扩张和并购毁了这家在纽交所上市的中国教育企业。

　　安博最初设想只收购培训学校，只收购各个行业内前三名的公司。但这一并购设想执行得并不到位，首先是什么领域的公司都收，其次并不只并购行业前三的公司，还并购了很多小公司。从招股书公布的并购项目看，2008~2009年安博并购的23个学校里，既有民办大学，也有教育软件公司;既有全日制学校，也有IT职业培训公司……并购金额从792万元到4.5亿元不等。安博并购公司的庞杂导致其后续整合极难。

　　从安博教育的收购流程来看，收购后先做财务和IT的整合，然后进行HR培训和课程整合，再进行商业模式整合，大概需要12-24 个月。但在具体实施过程中，很多整合的措施合理性和执行有效性有待商榷。以至于安博教育的人员大量流失，资源越来越少。

　　2013年6月12日，公司的注册地开曼群岛法院向安博发出临时托管的通知，并且任命毕马威(KPMG)为临时托管人;同时，法院还命令遣散安博董事会，并赋予临时托管人控制公司账目和业务的权利。这是在美上市的中概股首次被判托管。

　　5、本末倒置，传统企业盲目转型

　　迷信产品，不注重整合线下资源。这个毛病无论是在创新圣地硅谷，还是在中国的互联网创业领域，都让很多有“互联网改造传统行业”理想的创业者死亡。

　　相关案例：洗车应用Cherry

　　Cherry为私家车主提供一键自助洗车服务的创业公司，在开始就获得著名“PayPal帮”成员75万美元的种子投资，而在2012年4月又获得了450万美元风险投资。Cherry提供了结合移动端LBS十分具有创造性的洗车服务，车主可以把车停留在任何位置，只要通过手机在停车位置签到并发出一个洗车申请，Cherry就会马上派附近的洗车人员到指定地点为车主洗车。签到的方式可以通过网站或手机App，签到信息可以使用停车街道、车型、颜色或车牌号码。

　　但是这个美好的汽车后市场服务项目最终还是败北了，仅仅上线一年之后，2012年12月25日，Cherry宣布关闭服务，并且退还客户的预付款，Cherry的融资大部分都打了水漂。

　　因为Cherry太过看重于线上产品，设计了精美的UI，精准的定位系统，成体系的信息化流程……但是，他们却根本不在乎如何整合线下资源。在线下服务中，他们不注重成本的控制，客户洗一次车，需要支付给Cherry 30美金，是普通洗车价格的5倍。一直到倒闭，他们的服务成本也没有降下来。而且Cherry的洗车服务是无法清洗汽车内部的，除非车主愿意在洗车人员来之前打开车门，所以花30美元只能让别人来擦擦车玻璃和车身表面。

　　而且Cherry的团队似乎从未反思过这一点，并没有想办法优化线下服务的流程，而是想着怎么规模化扩展，怎么使产品用起来更酷……

　　6、创意很好，却无盈利模式

　　由于巨头的挤压，很多心怀创业理想的人都开始向往地域性互联网创业项目，例如杭州19楼，这个用Discus!搭建的地方性网站居然能年营收几千万，似乎做地方性互联网创业项目是个竞争小，收益可观的事。但是，情况真的如此吗?

　　相关案例：县级互联网创业的启示

　　湖南省攸县是一个只有70万人口的小城，当地人搞出了各种各样的娱乐方式来丰富自己的生活。其中一款名为“碰胡”的纸牌游戏非常受当地人的喜爱。

　　42岁的狱警老郭利用闲暇时间开发了一个给当地人玩的线上碰胡游戏平台。一周之内注册用户就超过了4000人。然而，用户过载、缺乏技术人才、营销渠道闭塞、缺乏运营资质使老郭倍感无奈。而这时，浙江一家叫“同城游”的公司在攸县迅速铺开，虽然是几乎一样的设计和操作，却因为有成熟的盈利模式，成为了压垮老郭整个项目的最后一根稻草。

　　县级市场有很多得天独厚的优势，也蕴含着巨大的商机。但做县级市场一定会面临着一个核心选择：你是做一个生意，还是做一个模式。老郭从一开始就从客观上选择了做一个生意的玩法，这就决定了跟做模式的玩法完全不一样。这也就要求他摒除找投资的想法，不断通过各种正常或非正常路径来取得本地资源支持，尽快放大用户量，不断升级产品，做出现金流和利润，同时形成竞争壁垒。

　　7、决策错误，导致身陷同质化竞争

　　在市场经过十年左右的疯狂发展后，新产品、新模式的入市速度与市场运营商的市场力度已经开始萎缩，随之而来的则是运营商之间更多的同质化竞争。有的企业倒下的原因，便是贸然进入自己不擅长的领域，“陷入别人擅长的战争中”，被迫放弃原本的优势领域。

　　相关案例：精锐教育

　　精锐教育与美股上市公司学大教育相似，做的是中小学生个性化教育，即1对1辅导。这家公司成立于2008年，在上海起家，主打高端市场。短短两年内，精锐即成为华东地区“1对1”领先品牌。2010年末，精锐携1.6亿元重金进军北京市场，这等同于平时攻占4-5个城市所需要的资金总量。初来几个月内，精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令同行咂舌。可好景不长，随之而来的是人员震动和校区扩张放缓、学员流失。

　　精锐一直坚持走高端、做差异化的路线，但在北京走了样儿。“进去以后，由于对当地情况不了解，很快就被人牵着鼻子走了，最终陷入了别人擅长打的战争，这就很难打了。”

　　这里所讲的战争便是价格战。所以精锐逐渐偏离高端定位，原本能提供的额外服务就会受限，变成和竞争对手一模一样。对顾客而言，精锐俨然成了抄袭版的某某，“我还没听说过精锐，为什么要选择它?”一位家长说。

　　加上高额房租降不下来，精锐只有从员工的工资入手。2012年初，为了降低成本，精锐对咨询师进行绩效调整，导致大量优秀老师、咨询顾问流失。

　　8、股权分配不均而内耗过重

　　对于公司来说，创始人之间的斗争是常见的事，但具备关键技术的合伙人退出可能会带来麻烦。大部分时候，造成这种原因的根源是价值观不同。找合伙人或联合创业，更重要的是找一个价值观相近的人。

　　相关案例：“草根牛博”分家

　　新浪草根微博排行榜前50名中，几乎有一半都是伊光旭集团所控制的，其中“冷笑话精选”的订阅数量更是超过了《参考消息》这份中国发行量最大的报纸。

　　伊光旭集团是由伊光旭和樊少两人建立的，创业初期由樊少主要负责微博的公关推广和外联工作，也包括抢账号，而伊光旭和他的同学主要负责内容运营。后来伊打算注册公司，需要30万元启动资金，樊少计划出资，要求持股51%被伊拒绝，正当樊少计划降低持股额度的时候，天使投资人蔡文胜决定投资他们。

　　当蔡文胜的资金到账之后，公司开始了飞速的发展，而身为联合创业者之一的樊少却并未与伊光旭谈过股权分配的问题。直到2011年6月，伊光旭宣布给几位联合创始人总共3%的公司股份，迫使这几位联合创始人出走，并带着了公司的几个著名的草根大号“创意工坊”、“当时我就震惊了”……

　　9、以“理想”支撑创业

　　刚离开学校的大学生们，大多无法充分的认识到实操和理论的区别，投资人也基本上不看好大学生创业，因为没有经验的大学生把公司做死是必然，成功才是偶然。大学生创业过程中最常烦的错误，就是以理想支持创业，只凭着满腔“理想”，是不足以支撑创业公司的发展的，毕竟这是一个现实的世界。

　　相关案例：我易网

　　2008年，大学毕业的老皮因为自己的理想——让偏远地区的孩子也有优质的教育平台——而创立了“我易网”。这是一个面向三四线城市的在线中小学家教培训网站。与国内当时的家教网站不同，这是一个在线教育平台，是一个所有的体验、测试、教学、支付、评级，这一系列环节都在网上完成的互动式家教平台。

　　公司曾一度非常好，这个以10万元启动资金开始的项目，一度曾有数百万的流水。然而，此时的我易网一味重视渠道营销，而忽视了基础设备的维护，当网站的点击量越来越大，服务器便常常死机;加上完全凭借理想创业的创始人并没有充分认识到商场的残酷，看着公司数百万的账面资金，而首先买了一套房子。当我易网面临用户严重流失和资金链断裂等情况时，创始人才明白理想与现实的差距。

　　10、创业愿景不明，团队失去凝聚力

　　创业都是在有限的资源(人力和资金)范围内做正确的事情，有的创业团队起点高，一开始就有资本的支持，可以专注于公司发展方向进行投入。有的创业团队起点低，在没有资金或者很少资金的情况下，生存下来成为最重要的任务。创业最怕的是没有愿景，团队是为创业而创业。那样在每个选择的岔路口就会迷茫。

　　相关案例：零资金小团队的濒死经历

　　陈翯是爱书客数字出版项目的创始人。他认为统出版一定会向数字出版转型，所以开发了一个可视化编辑器，通过这个编辑器可以让出版社编辑很方便地做出富媒体的出版内容。

　　但由于不希望在项目未成形之前投入过多资金，所以他只是邀请了朋友，在闲暇时间以兼职方式参与。而团队最初就没有资金投入，这也成为了阻碍他们发展的最大原因。

　　因为没有资金找设计团队、营销团队和渠道合作，所以这个项目不被传统出版社所重视，之前谈判时都愿意尝试的出版社也无意跟进。项目一直都不能成体系，原本一起创业的12个人只剩下了3个。

　　并非现在网上流传的，零资本也能创业。一个项目在还没有产生盈利模式之前，就会有大量的投入，比如生产成本、时间成本等。而长时间没有上马的项目，也会让团队人心惶惶。

　　通常情况下，创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题，而是愿景不明晰的问题。