海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，这位传统业界的掌舵者，似乎是以一种更加主动的姿态开启了新的变革和探索。在1月15日的中国经济前瞻论坛上，张瑞敏分享道：“互联网对中国企业带来了可以创新出全球最领先的管理模式的机遇。”

　　发言中，张瑞敏称，海尔的企业模式创新正是源于对互联网的探索，互联网的到来使得全球企业在管理模式上处在了同一起跑线，“因为互联网颠覆了传统的各种管理模式的基础。”

　　当新形势正在持续震荡甚至颠覆行业时，海尔早早开始了自我“颠覆”。张瑞敏在之前接受《经济观察报》2016年度商业人物榜采访时，既表现出了这位掌舵者的坚定——“海尔现在这个方向是没问题的，并且走在这个探索的最前沿”;也显现出其对这场变革的希冀——“我们也希望，能不能抓住物联网的机会来改变世界”;同样的，还有老板们都会有的焦虑——“像小米，曾经说要做电视，也要做洗衣机，你很难说他运用一种新的模式会不会超越你。”

　　未来，尚不可期。不过就当下而言，海尔的韧性在于，在经历了一场彻底颠覆性的改革之后，其不仅探索出了一条适应时代的企业发展模式，更实现了中国企业管理模式的对外输出，甚至还能与诺奖得主的理论过过招。

　　企业管理“换道超车”

　　“我们自己的管理模式从来没有中国的，我们就是学国外的，就是一个模仿、跟随的状态。”张瑞敏称，这些管理模式，来源于古典管理理论的三位先驱——科学管理之父泰勒、组织理论之父马克思·韦伯、法国人法约尔。

　　泰勒提出，时间动作研究产生了流水线，流水线带来的是大规模制造;马克思·韦伯首创了科层制和官僚制，即企业中的组织结构;法约尔提出一般管理理论，即企业中的职能管理，职能部门之间的平衡。

　　“但互联网来了，不一样了!”张瑞敏分别解析——互联网时代，传统的大规模制造和流水线，无法适应大规模定制、满足用户的个性化;互联网带来的去中心化、去中介化，也不再需要传统的科层、官僚;管理上，互联网带来的是企业是自组织，而不是他组织。

　　2005年，海尔提出了“人单合一”的管理模式，探索至今已有11年。“(人单合一)简单的说，人就是员工，单不是狭义的订单，而指的是用户的需求。把员工创造用户需求的价值和个人的薪酬连在一起。”张瑞敏说。

　　这一由海尔探索的管理模式正逐渐得到国际上的认同。在哈佛商学院，海尔与用户零距离的案例成为受欢迎的案例。哈佛商学院教授评价称，(案例)从理论上颠覆了传统的理论基础，完全是互联网的思维。

　　在维也纳举办的一次管理学会上，管理专家评价称，海尔的人单合一模式会带来两个改变，一是解决欧洲企业官僚主义的问题，二是海尔人单合一模式不仅是工业企业的模式，很有可能成为下一个社会模式。

　　“原因在于，这个模式使企业不再是出产品，而是出创客。”张瑞敏称，这一管理方式的改变，使海尔从传统经济的轨道换到了互联网的跑道，实现了“换道超车”。

　　创客所有制破解哈特难题

　　“所有的企业，不管是中国企业还是外国企业，它的驱动机制都取决于激励或者是薪酬制度。”张瑞敏称，在人单合一的模式下，海尔创造的激励机制是创客所有制。

　　在他看来，国内外企业的激励机制主要分为两大类：一类如国有企业(包括国外)，企业的股权不可能量化到每一个人，薪酬由领导决定;第二类是一部分人得到股权或弃权，但股权或期权分配不与个人创造的市场价值挂钩。

　　“(创客所有制)每个人的薪酬不是我来决定的，是用户决定的。”张瑞敏称，海尔取消了中间管理层，企业变成了很多创业平台，很多的创业组织，有上千个小微。“有些小微提出了‘0030’，第一个‘0’就是0起薪，第二‘0’是没有费用，没有现金流就没有钱给你。第三个‘30’，是获得了收益之后30%拿出来作为风险基金。”

　　张瑞敏以海尔集团一个创业不足三年的“雷神”团队为例，该团队从零开始，网罗3万余条游戏笔记本的问题意见，找到世界最好的代工厂，共同处理问题，生产满足用户需求的产品。不过一年半，便成为全国游戏笔记本的第三名。为了避免单一产品下滑，“雷神”团队还将笔记本硬件业务拓展到做游戏，目前已获得A轮、B轮、C轮、C+轮融资，下一步计划进入IPO。

　　“这个企业的导向就是用户，完全和用户融合在一起。”张瑞敏说，在海尔，这样的案例还有很多，全部都是小微企业自己整合成一个生态系统。

　　在张瑞敏看来，这种机制还破解了“哈特难题”。因提出不完全契约理论获得2016年诺贝尔奖的哈特教授有一个观点，企业不可能把所有人的收入和贡献连接在一起。每个人的贡献不一样，所以企业很难和每个人都对应起来。

　　“哈特难题，其实是全世界的难题。”张瑞敏说，海尔可以把它解决。

　　海尔的挑战：人单合一如何国际化

　　“中国的企业原来没有自己的管理模式，现在我们有了一个，但是不是可以成为国际化?”张瑞敏自语，“这是一个非常大的挑战。”

　　海尔在国际上兼并了很多企业，人单合一的模式正在更多的国际公司中探索。

　　首先实践的是日本三洋。“我们兼并日本三洋白电发现亏损了三年。我们就提了一个问题……谁对亏损负责?”张瑞敏坦陈，当时收到的答案是，没有人对亏损负责。原因很简单，整个企业组织都是串联式的“研发—制造—销售”体系，每一部分均有上级，上级同意就没有问题。

　　“问题是他的上级不是用户，它的上级同意不等于用户要求，所以每个都符合上级的要求，但并不符合用户的要求。”张瑞敏说，随后海尔将三洋的串联模式改为并联，从研发到市场，共同以市场为中心，仅8个月就实现止亏。

　　更大的考验是在美国。2016年1月，海尔宣布兼并美国GE，按照哈佛商学院教授说的，如果能把GE变过来，说明人单合一模式是国际化模式。

　　“这个挑战更大!”张瑞敏很清楚他所面对的这家美国企业，GE整个遵循的是典型的线性管理，所有的企业基本上都是线性管理，很多的规章制度，每个事如何做都规定得非常详细。但市场却是非线性的，如果将公司改成非线性的管理模式，将非常困难。

　　“国际兼并失败率虽然很高，但是我们和所有的其他兼并原则都不一样。”张瑞敏用“沙拉式”的改造解释他对GE的管理运作，“西餐的沙拉有各种不同的蔬菜，不可能是同样的蔬菜，但蔬菜不同，可是沙拉酱是统一的，这个沙拉酱就是人单合一。”

　　在GE的高管面前，张瑞敏称，“我今天在这儿既不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东。我们的领导和我们的上级是同一个人，就是用户。”

　　如果说互联网给了企业颠覆传统管理模式以机会的话，那中国文化对于中国企业而言则是可以充分利用的因素。

　　在国外，量子学家是把企业看成一个系统，而不仅是各个部件的整合。“21世纪管理模式——量子管理学”的提出者、牛津大学教授左哈尔曾两次到访海尔，她的理论在西方企业响应很高，但很难执行，而今却在海尔得以实现。在她看来，这是因为中西文化的不同。

　　“西方文化是两分法，两分法分到最后是分解到原子，但中国文化是系统论。”张瑞敏以中国传统文化最具代表性系统论的一句话回应左哈特——老子《道德经》中的“太上不知有之”。张瑞明进一步解释道，“太上就是最高的领导，不知有之，所有的部下不知道你的存在，因为你给他一个发挥每个人自己的创新和努力，和能够体现自己价值的空间。